A fábula dos Chefes e Remadores do livro Leitura Dinâmica de Ricardo Soares e William Douglas, apresenta a difícil arte da Gestão nas Organizações.

Fábula: Chefes e Remadores*

muito-chefe-e-pouco-indio

No ano de 1996, houve, nos arredores de Osaka, uma competição entre as equipes de remo do Brasil e do Japão.

Logo no início da competição, a equipe japonesa começou a se distanciar e completou o percurso rapidamente. A equipe brasileira só conseguiu chegar à meta uma hora depois.

De volta ao Brasil, a Superintendência da equipe de remo reuniu-se para avaliar as causas de tão desastroso e imprevisto resultado. Uma cuidadosa avaliação apontou para uma diferença fundamental: a equipe japonesa disputava com um chefe de setor e dez remadores: e os brasileiros, com um remador e dez chefes. Essa avaliação foi levada ao departamento de Planejamento Estratégico, com o objetivo de realizar uma profunda revisão da Estrutura Organizacional.

Em 1997, logo após a largada da competição, os japoneses tomaram a frente e distanciaram. Dessa vez, os brasileiros chegaram duas horas depois.

De volta ao Brasil, a Superintendência fez nova reunião de avaliação e notou que a equipe do Japão continuava com um chefe e dez remadores, e que os brasileiros haviam disputado com um chefe, dois assessores, sete chefes de departamento e um remador. A conclusão da Superintendência foi unânime: “O remador é um incompetente”.

Em 1998, nova disputa aconteceu. O setor de Engenharia, para melhorar a produtividade, colocou em prática seu plano: mudanças na gerência com base no benchmarking. Com o rightsizing, a reengineering e a value chain analysis, os brasileiros com certeza conseguiriam um turnaround e venceriam. Mas o resultado foi catastrófico. Os brasileiros chegaram três horas depois.

A Superintendência voltou a analisar os resultados e viu que os japoneses mantinham a tradição de ter um chefe e dez remadores. Os brasileiros perderam com uma formação feita de acordo com a “modernidade”: um chefe, dois auditores de qualidade total, um assessor especializado em empowerment, um process owner, um analista de O&M, um engenheiro de navegação, um controller, um chefe de setor, um controlador de tempo e um remador.

Depois de vários dias de reunião e análise da situação, a Superintendência decidiu demitir o remador e contratar um novo remador, mas utilizando um contrato de prestação de serviços sem vínculo empregatício. Com isso, eles evitariam a influência do Sindicato dos Remadores, responsável pela baixa produtividade e o baixo comprometimento dos recursos humanos com os objetivos da Organização.

A competição de 1999, certamente, confirmará o acerto das decisões da Superintendência.

A fábula acima representa de algum modo, os casos em boa parte das empresas que passam por crise em seus resultados. Num primeiro momento as empresas passam acreditar que a questão dos baixos resultados encontra-se no seu Planejamento Estratégico, então decidem reestruturar toda a organização, para ver se as coisas melhoram.

Num segundo momento os gestores das empresas acreditam que o problema está nos métodos e técnicas de gestão utilizados e são convencidas por outras empresas de “consultoria” que vendem processos de gestão; como produtos em distribuição e no atacado que essa é a solução para o problema. Após pagar valores altíssimos por esses processos e métodos vendidos em “caixinha de soluções” chegam à conclusão que pouca diferença fez.

No momento seguinte começam achar que o problema pode estar na ausência de pessoas qualificadas para executar as tarefas. Então, um dos diretores superintendentes da organização começa contratar pessoas extremamente qualificadas e adotar métodos de gestão novos ou inovadores recém-lançados no mercado, sem o devido cuidado de saber se tais técnicas estão sendo testadas com sucesso, mas acreditando que os especialistas e as técnicas por si só trarão os resultados para a organização.

Em última análise acabam demitindo os remadores por acreditar que o problema está na equipe. O resultado final de todo esse esforço é naturalmente o fracasso.

A melhor maneira de fazer mudanças nesse contexto é em primeira instância avaliar os líderes da organização. A filosofia recomenda que, antes de julgar o outro é necessário que olhe para si mesmo. As melhores práticas de administração recomendam que os líderes olhem sinceramente para dentro de si e suas práticas de gestão e verifique se o que estão realizando está trazendo os melhores resultados.

A segunda atitude a tomar é dar uma volta tranquila dentro dos ambientes da organização em busca de verificar e encontrar processos ineficientes e maneiras de realizar tais processos ou procedimentos de maneira mais eficiente e eficaz, perguntando se o tempo todo, se isso que se faz, há muito tempo, ainda necessário, se uma mudança é necessária ou até quem sabe parar de fazer. Para essa etapa em especial, a contratação de organizações de consultoria, Coach e Educação Corporativa poderá ser de grande ajuda. Também é decisivo diagnosticar e encontrar soluções que possam ajudar a maximizar os resultados.

Feito tudo isso, a melhor maneira para se alcançar rapidamente os resultados desejados e sair de uma possível crise é buscar encontrar oportunidades, desenvolver novas soluções e ações producentes e focadas nos resultados que se deseja alcançar.

Por que a coisa mais insana é querer resultados diferentes fazendo sempre as mesmas coisas.

Também não adianta fazer coisas diferentes se o que se faz não está direcionado para o resultado.

*. Adaptado de: Soares, Ricardo Antônio Bueno. Leitura dinâmica: como multiplicar a velocidade, a compreensão e a retenção da leitura / Ricardo Antônio Bueno Soares, William Douglas Resinente dos Santos; [ilustrações e gráficos Rodrigo de Mello Alves]. – 4 ed. Rio de janeiro; Impetus, 2004. Páginas: 146 e149.

Anúncios